ディマージシェア 大内慎の社長ブログ - 「テクノロジー」×「マーケティング」によって新しい価値を創り出す 株式会社ディマージシェア代表取締役社長 大内 慎の社長ブログ
2008年10月のアーカイブ
2008年10月28日
社員総会
本日、四半期毎に開催している社員総会。
※午後からはプレゼンテーション大会（２）
私からは上期の報告と下期以降の事業戦略
について話をしました。
全社方針としては今年の４月に掲げた
事業方針・ドリームシェア をあらためて説明し、
この事業方針を確実に実現していくために、
今後の戦略について再度共有しました。
当社は今、
テクノロジー・マーケティングカンパニー
として、いろいろと新しいことにチャレンジしています。
これは当社が成長するためでもあり、
この混沌した世の中で勝ち残るためでもあります。
各事業部長からの話にもあった通り、
各自が主体的に良い意味での危機意識を持ち、
計画の実現へ・・・と導いていきたいと思います。
※午後からはプレゼンテーション大会（２）
私からは上期の報告と下期以降の事業戦略
について話をしました。
全社方針としては今年の４月に掲げた
事業方針・ドリームシェア をあらためて説明し、
この事業方針を確実に実現していくために、
今後の戦略について再度共有しました。
当社は今、
テクノロジー・マーケティングカンパニー
として、いろいろと新しいことにチャレンジしています。
これは当社が成長するためでもあり、
この混沌した世の中で勝ち残るためでもあります。
各事業部長からの話にもあった通り、
各自が主体的に良い意味での危機意識を持ち、
計画の実現へ・・・と導いていきたいと思います。
2008年10月23日
会社成長のために
私の今期テーマのひとつであるマネージャーにより
｢経営的な視点を持ってもらう・・・｣ということ。
当社のマネージャーは皆スキルフルです。
しかし、各個人のスキルのみに頼ってしまい、
会社として各マネージャーのスキルを
最大化することが出来ていませんでした。
昨日、第一弾の試みとして全マネージャーに集まってもらい
私からの講義というスタイルで、あらためて会社としての
方向性とマネージャーに求めることについて話しました。
私の想いと現場の考えには多少の乖離があるのは当然です。
そこを埋めていくことも我々のミッション。
そのためにもお互いがじっくりと前向きに
話し合うことが全ての始まりです・・・。
そして、重要なのは｢会社を良くしたい・・・｣と思い、
皆が前向きに問題意識を持つことです。
その意味では昨日はとても貴重な時間でした。
終了後は場所を居酒屋に変えてミーティング。
ここでもいろいろな意見が飛び交い、
次回のテーマも皆で決めました。
勿論、私はトップリーダーとして先導していくものの
皆が主体的に考え、行動していくことが大切です。
会社成長のための新たな一歩・・・。
次回も意義あるものにしたいと思います。
｢経営的な視点を持ってもらう・・・｣ということ。
当社のマネージャーは皆スキルフルです。
しかし、各個人のスキルのみに頼ってしまい、
会社として各マネージャーのスキルを
最大化することが出来ていませんでした。
昨日、第一弾の試みとして全マネージャーに集まってもらい
私からの講義というスタイルで、あらためて会社としての
方向性とマネージャーに求めることについて話しました。
私の想いと現場の考えには多少の乖離があるのは当然です。
そこを埋めていくことも我々のミッション。
そのためにもお互いがじっくりと前向きに
話し合うことが全ての始まりです・・・。
そして、重要なのは｢会社を良くしたい・・・｣と思い、
皆が前向きに問題意識を持つことです。
その意味では昨日はとても貴重な時間でした。
終了後は場所を居酒屋に変えてミーティング。
ここでもいろいろな意見が飛び交い、
次回のテーマも皆で決めました。
勿論、私はトップリーダーとして先導していくものの
皆が主体的に考え、行動していくことが大切です。
会社成長のための新たな一歩・・・。
次回も意義あるものにしたいと思います。
2008年10月18日
４回戦
2008年10月17日
３つに要約する
2008年10月12日
受託型からの新規事業
受託開発メインの会社が、ストック型ビジネスのため
自社サービス・製品を展開するポイントのひとつとして
キャッシュフロー
比較的安定的に収益確保ができる
受託型ビジネスに対し、自社サービス・製品は、
当然ながらそれ相応の初期投資が必要となります。
しかし、それが収益を生み出すかなどわかりません。
また、最近の投資環境だと資金調達も難しく、
直ぐに資金ショートということにもなりかねません。
数年前と異なり、ＩＴ関連サービス・製品も
ある程度成熟化してきている中で、
中途半端な投資でのサービス・製品リリースは、
返ってマイナスになる可能性もあります。
（ゲリラ的に商品開発・リリースするのも
ベンチャー企業の醍醐味ではありますが。。。）
従って、新規事業計画の中でも
計画をよりスムーズに進めるために
詳細な財務計画が重要となってきます。
社内でそのようなノウハウ・人材確保が難しければ
外部に頼ってでも必要です。
続きはまた。
自社サービス・製品を展開するポイントのひとつとして
キャッシュフロー
比較的安定的に収益確保ができる
受託型ビジネスに対し、自社サービス・製品は、
当然ながらそれ相応の初期投資が必要となります。
しかし、それが収益を生み出すかなどわかりません。
また、最近の投資環境だと資金調達も難しく、
直ぐに資金ショートということにもなりかねません。
数年前と異なり、ＩＴ関連サービス・製品も
ある程度成熟化してきている中で、
中途半端な投資でのサービス・製品リリースは、
返ってマイナスになる可能性もあります。
（ゲリラ的に商品開発・リリースするのも
ベンチャー企業の醍醐味ではありますが。。。）
従って、新規事業計画の中でも
計画をよりスムーズに進めるために
詳細な財務計画が重要となってきます。
社内でそのようなノウハウ・人材確保が難しければ
外部に頼ってでも必要です。
続きはまた。
2008年10月11日
あの男が目覚めた・・・
本日、野球大会の３回戦。
来れないと思っていたぶちょうーが
相手にリードを許しながらも３回迄力投し、
そのまま成田へ・・・
そして次のイニングからピッチャーえび。
誰もが負けを意識したそのとき・・・
スゲェ～
今までとは別人のようなピッチング！
その勢いあって見事逆転！
７ － ５
３回戦も突破しちゃいました！
えび、
これでお前がほら吹きでないということが分かったよ
さあ、来週は４回戦、えび、頑張るぞ！
来れないと思っていたぶちょうーが
相手にリードを許しながらも３回迄力投し、
そのまま成田へ・・・
そして次のイニングからピッチャーえび。
誰もが負けを意識したそのとき・・・
スゲェ～
今までとは別人のようなピッチング！
その勢いあって見事逆転！
７ － ５
３回戦も突破しちゃいました！
えび、
これでお前がほら吹きでないということが分かったよ
さあ、来週は４回戦、えび、頑張るぞ！
2008年10月09日
既存事業からの横展開
受託開発などをメインにしている会社が、
人月モデルからの脱却のために
自社サービス・製品と言ったいわゆる
ストックビジネスを展開したい・・・
といった声を良く耳にします。
しかし、経営者の発想が受託ビジネスの延長・領域
でしか考えられないのであれば、
なかなか難しいのでは・・・と感じます。。。
例えば・・・
｢酒を売っている酒屋が、居酒屋やったら儲かるか？｣
そんな単純ではありません。
同じ酒を扱うにしても酒屋と居酒屋とでは
経営ノウハウが異なります。
つまり、同じ技術を使うにしても受託とストックとでは、
ビジネス展開のノウハウが違うわけです。
今ある受託ビジネスノウハウで当社もストックを・・・
という発想では上手くビジネスは立ち上がらないでしょう。
少し発想を変えてうちの強みは、
｢酒の銘柄や、仕入れに強い｣
それを最大限活かすためには・・・？
と考えていくと別の視野が広がります。
まずは、自社の強みにフォーカスし
そして、別展開のノウハウに関しては
企業アライアンス
外部コンサルの導入
ノウハウがある人材の登用
：
などあらゆる手段を使って発想の領域を広げていくべきです。
きっと一筋の光明が見えてくるはずです。
続きはまた。
人月モデルからの脱却のために
自社サービス・製品と言ったいわゆる
ストックビジネスを展開したい・・・
といった声を良く耳にします。
しかし、経営者の発想が受託ビジネスの延長・領域
でしか考えられないのであれば、
なかなか難しいのでは・・・と感じます。。。
例えば・・・
｢酒を売っている酒屋が、居酒屋やったら儲かるか？｣
そんな単純ではありません。
同じ酒を扱うにしても酒屋と居酒屋とでは
経営ノウハウが異なります。
つまり、同じ技術を使うにしても受託とストックとでは、
ビジネス展開のノウハウが違うわけです。
今ある受託ビジネスノウハウで当社もストックを・・・
という発想では上手くビジネスは立ち上がらないでしょう。
少し発想を変えてうちの強みは、
｢酒の銘柄や、仕入れに強い｣
それを最大限活かすためには・・・？
と考えていくと別の視野が広がります。
まずは、自社の強みにフォーカスし
そして、別展開のノウハウに関しては
企業アライアンス
外部コンサルの導入
ノウハウがある人材の登用
：
などあらゆる手段を使って発想の領域を広げていくべきです。
きっと一筋の光明が見えてくるはずです。
続きはまた。
2008年10月08日
ＰＤＣＡサイクル
ＰＤＣＡサイクルも広く一般的な言葉となりました。
当社でも事業を進めていく中で、ＰＤＣＡを心がける・・・
という認識はありますが実際には、
Ｃｈｅｃｋ （評価）
Ａｃｔ （改善）
がまだ弱いです。。。
Ｐｌａｎ （計画）
Ｄｏ （実行）
についてはポジティブな仮説とモチベーションもあってか、
この部分に時間とパワーが集中しまいがちです。
特に計画通りに行かない場合の評価については、
どうしてもネガティブに原因追求、責任追及という形に
なりがちで、良い形で次ステップと繋がらなくなります。
この流れになると全体的に
｢原因・責任追及されたくない・・・｣
という空気が強くなり、
結果として会社の勢いが損なわれていきます。。。
何が悪い、誰が悪いということでは、
事業の本質である”利益生む”という結果に結び付きません。
会社がある程度のチームや組織単位で動きだしてきたら、
仕組み・ルールとしてＰＤＣＡサイクルを適切にまわしていく
ことが必然的になってくると思います。
下期の私のテーマのひとつでもあります。。。
当社でも事業を進めていく中で、ＰＤＣＡを心がける・・・
という認識はありますが実際には、
Ｃｈｅｃｋ （評価）
Ａｃｔ （改善）
がまだ弱いです。。。
Ｐｌａｎ （計画）
Ｄｏ （実行）
についてはポジティブな仮説とモチベーションもあってか、
この部分に時間とパワーが集中しまいがちです。
特に計画通りに行かない場合の評価については、
どうしてもネガティブに原因追求、責任追及という形に
なりがちで、良い形で次ステップと繋がらなくなります。
この流れになると全体的に
｢原因・責任追及されたくない・・・｣
という空気が強くなり、
結果として会社の勢いが損なわれていきます。。。
何が悪い、誰が悪いということでは、
事業の本質である”利益生む”という結果に結び付きません。
会社がある程度のチームや組織単位で動きだしてきたら、
仕組み・ルールとしてＰＤＣＡサイクルを適切にまわしていく
ことが必然的になってくると思います。
下期の私のテーマのひとつでもあります。。。
2008年10月04日
２回戦突破
2008年10月01日
内定式
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